SISU Sjukdomen

Den plågsamma historien om idrottsrörelsens studieförbund

Del 2 Sjukdomen

Glädjen varade inte länge. 1997 gick den legendariske idrottsledaren och SISU-rektorn Bengt Wallin i pension. Han ersattes av Mikael Santoft. Efter några år, sedan jag hade lämnat Riksidrottsstyrelsen 1999, började de båda ledningarna ta initiativ till att slå samman kanslierna. Idén var ursprungligen Mikael Santofts. Han lyckades väl med att få idén att också omfattas av andra. Han gjorde heller ingen hemlighet av vem han tyckte borde bli den gemensamme chefen. SISU:s dåvarande ordförande Rolf Carlsson var inte den som protesterade, när de nya organisationsidéerna dök upp, om vi ska uttrycka oss försiktigt. Och Gunnar Larsson, RF-ordförande under tiden 2001 – 2005, hade inte heller ägnat principfrågorna någon längre tid och var också ett lätt offer för Mikael Santofts locktoner.

Denna trio står i särklass, när ansvaret för SISU:s tidiga insjuknande ska fördelas.

RF:s utmärkte generalsekreterare Lennart Karlberg fick lämna in med ett hyggligt avgångsvederlag som kompensation och tröst. Ensam herre på täppan från 2004 blev Mikael Santoft med den fina titeln Riksidrottschef.

Andra kända personligheter i Riksidrottsstyrelsen vid den tiden var t.ex. Inger Båvner, Hans Hellqvist, Birgitta Ljung, Karin Mattsson och Lars-Åke Lagrell. Den senare rekryterade så småningom Mikael Santoft som generalsekreterare för Svenska Fotbollförbundet.

Bengt Westerberg – en ropande röst i öknen

En person i Riksidrottsstyrelsen ska särskilt hedras. Det var Bengt Westerberg, partiledare för Folkpartiet 1983 – 1995, i RS 1999 – 2005, och ordförande i Friidrottsförbundet 1995 – 2004.

Han var inte imponerad av det utredningsarbete som gjordes för att motivera Mikael Santofts önskningar om en sammanslagning av kanslierna.

Utredningen leddes av Lars-Åke Lagrell. Sekreterare blev Mikael Santoft (!). Bengt Westerberg var ledamot i utredningen och skrev en särskild reservation. I den kunde vi bl.a. läsa följande:

”Majoriteten kom tidigt under utredningsarbetet fram till att en sammanslagning av kanslierna skulle vara de bästa lösningen och alternativen har därför överhuvudtaget inte prövats.”

”Jag upplever det dock som stor brist att det inte har ansetts vara möjligt att på ett tydligare sätt belysa vari de påstådda vinsterna med ett sammanslaget kansli består…Dessutom finns flera invändningar emot det, vilket majoriteten i stort sett förbigått med tystnad.”

Så här avslutade han sin reservation:

”Min slutsats är att RF och SISU Idrottsutbildarna med den grundläggande organisationsstrukturen med två självständiga juridiska enheter, egna styrelser egna stämmor och med eget verksamhets- och resultatansvar, bör behålla var sitt kansli med var sin chef.”

Vid ett tillfälle sa han ungefär så här i Riksidrottsstyrelsen. ”Berätta för mej hur ni vill ha det, så ska jag göra en utredning som tar fram fakta mm så att det ser ut som ett riktigt genomtänkt beslut.”

Centralstyrning och tystnadskultur

Centralstyrningen av svensk idrott ökade kraftigt från sekelskiftet, då Gunnar Larsson blev ordförande. Sedan har den tyvärr bara fortsatt. Tystnadskulturen sänkte sig över organisationen. Den ideologiska debatten förtvinade. Som av en händelse förändrades tidningen Svensk idrott ungefär samtidigt. I den fanns ett litet andningshål, en debattsida, där några av oss ibland försökte ha en diskussion. Tidningen förvandlades under dessa år till något som mer liknade en kokbok. Där kunde man få reda på vilken linsgryta man borde tillaga, om målet var att klara ett ansträngande träningspass i skogen. Efter något år lades också kokboken ned.

Det är viktigt att fråga sig vad som hände. Och varför? Var det okunskap? Bristande erfarenhet? Ointresse för framtidsfrågorna? Jag tror att det fanns en naturlig förklaring till det som skedde. Personliga ambitioner hos någon eller några, bl.a. Mikael Santoft, hölls inte tillbaka av ett tryggt och kraftfullt ledarskap hos andra. Det var helt enkelt för många ledarskapets lättmatroser samlade på samma plats, en plats där kompetens, erfarenhet och ett tryggt ledarskap egentligen borde vara villkor för tillträde.

Bristen på idrottsideologisk kunskap och erfarenhet överträffades endast av oviljan att lära sig något. Knappast någon person i ”RS inre kärna”, som Bengt Westerberg inte tillhörde, presterade någonsin en sammanhållen text om idrottens idé- och framtidsfrågor.

SISU – en framgångssaga

SISU: s utveckling var en framgångssaga. Under genombrottsåren var den mer positiv än till och med de mest obotliga optimisterna hade vågat hoppas:

Antal studietimmar, SISU, tusental
1987	1992	1997	2001
76	314	777	1 312

Några av oss försökte bl.a. i tidningen Svensk idrott, få en diskussion om motiven, lite i Bengt Westerbergs anda. Vi tyckte, att den hade bevisbördan som hävdade, att en ändring borde göras, när siffrorna över studieaktiviteter riktigt sköt i höjden. Argument bemöttes med tystnad eller med den intellektuellt högtstående kommentaren, att gamla män alltid anser att det var bättre förr. Vi var ju rätt erfarna även på den tiden. Men å andra sidan var vi inte så unga, att vi visste allt. Det var det många andra som gjorde.

Distriktsstyrelsernas inflytande tunnas ur …

Direktiven stod nu som spön i backen från det gemensamma kansliet. Nu skulle också distriktens kanslier slås samman. De förtroendevalda i distrikten hade troligen varken ork eller kunskap att stå emot. Eller var det kanske så, att man sökte tröst i att de regionala styrelserna i SISU och i distriktsförbunden skulle vara kvar och ge intrycket av självständiga organisationer men med gemensamt kansli och gemensam kanslichef. De centrala stämmorna fattade det beslutet 2011. Som om detta inte vore nog, skulle den gemensamma chefen vara anställd av RF centralt. Och den verklige chefen över alltsammans var Mikael Santoft.

Jag har många gånger undrat hur de som hade huvudansvaret tänkte, om de tänkte. Eller hade de bara otur, när de tänkte? Varje chef i distrikten begåvades på det här sättet med två ordföranden, som på olika sätt kunde dra i dem, inte sällan åt helt olika håll. Men den verklige chefen kallades Riksidrottschef och satt på RF-kansliet i Stockholm. Under några år hette han Santoft. Detta var managementkursernas förlovade tid. På vilka kurser lärde man sig, att höjden av visdom var att ha tre chefer/ordföranden?

Och vem skulle på allvar vilja ta ansvar som ordförande i ett RF-distrikt eller SISU-distrikt om man inte hade befogenheten att styra och leda sin chef? Själv hade jag aldrig 1985 hoppat på mitt 22-åriga uppdrag som ordförande i Stockholms Idrottsförbund med de förutsättningarna.

Som kronan på verket drev Riksidrottsstyrelsen igenom på RF- och SISU-stämmor att distriktens rösträtt togs bort. Principiellt rätt kan man säga. Men det minskade ytterligare distriktens möjlighet att göra sig hörda och känna lojalitet med fattade beslut. Förändringen reducerade dem fullt ut till regionala myndigheter i det centralstyrda Kungliga Riksidrottsverket.

Det förra försöket att ge sig på distriktens rösträtt var på RF-stämman i Linköping 1987. Vi åkte dit från Stockholms Idrottsförbund med fem röster. De minsta distrikten hade en röst. Och visst var det klokt att göra något åt detta. Specialförbundens ställning ska vara stark och inte hotas av distriktsröster.

I Stockholm kom vi inför hotet om slopad rösträtt på idén, att alla distriktsförbund borde ha en röst. Vår tanke var att vår ställning i svensk idrott berodde på annat än antalet röster vid RF-stämman. Men vi föreslog att varje distriktsförbund skulle få en röst, i första hand för att distrikten skulle känna delaktighet och större lojalitet med fattade beslut.

Under några år kallades det ”Liljegrens kompromiss”. Det var naturligtvis hedrande. På köpet valdes jag in i Riksidrottsstyrelsen med rekordmånga röster för att vara nykomling. Så det kan bli.

Fler började tänka mindre…

För något år sedan berättade en god vän, som valde att sluta i Stockholms Idrottsförbunds valberedning, om motiven. De var väldigt logiska. Hon berättade hur allt mer av inflytandet över förbundets verksamhet och tänkandet om framtidsfrågorna hade centraliserats till RF och till den av RF anställda distriktschefen. Då spelade det inte längre så stor roll vem som var med i styrelsen, tyckte hon. Och om detta var mindre viktigt, blev det ännu mindre viktigt vem som var med i valberedningen. Trist men väldigt logiskt.

Har Liljegren gått bort?

Det berättas en fantastisk historia från ett personalmöte i Stockholms idrottsförbunds och SISU Stockholms kansli, några år efter att jag hade lämnat ordförandeuppdraget.

Det var ju ingen hemlighet för någon, ens några år efteråt, att jag hade varit en av de allra starkaste företrädarna för en decentraliserad folkrörelse, där förtroendevalda i distrikten tänkte själva. Och en stark kritiker av den svenska idrottsrörelse som alltmer förvandlas till central myndighet. De anställda såg nästan dagligen hur jag också brann för det starka och självständiga studieförbundet SISU.

Där och då skulle nu de anställda i de båda organisationerna få reda på kanslisammanslagningens förträfflighet. När de båda cheferna hade hållit varsitt brandtal för sammanslagningen lämnades ordet fritt.

Den första som begärde ordet var en riktigt god vän till mej. Vi hade, han som tjänsteman och jag som ordförande, bl.a. arbetat hårt i norra Stockholms för att få med barn och ungdomar med utländsk bakgrund i idrotten. Det var på den tiden vi gjorde det alldeles av egen kraft utan stort extra stöd från staten. Hans fråga var rak och enkel:

”Har Liljegren gått bort?”

(Om någon dag publicerar jag tredje delen ”Döden.”)